1.要自信，做懂王。从个人⻆度来看，彼得定律(Peter Principle)告诉我们“工作岗位总是被不能胜任的人 占据的”。反过来说，工作要是能够完全胜任，那我们必定会去谋取更好的发展或是职位，直到工作复杂程 度和自己的能力达到平衡(for every employee to rise in the hierarchy through promotion until they reach a level of respective incompetence) 从组织⻆度上来说，帕金森定理(Parkinson’s law)和我们讲“在工作能 够完成的时限内，工作量会一直增加，直到所有可用时间都被填充为止”(The duration expands to fill its allotted time span, regardless of the amount of work to be done)这便与中国古代商君书中的“疲⺠弱⺠”思 想有着异曲同工之妙，都是统治阶级管理者为实现利益最大化的工具。不断的榨取劳动剩余价值，即疲且 弱就不会去思辨，沦为韭菜人矿。现在明白了，工作既然注定是做不完的，便不会觉得是自个儿的问题。 此外，帕金森(Cyril Northcote Parkinson)在“经济学人”上的一篇文章还提到了另一个有趣的观点，他认为: “在一个组织中，行政层级会像金字塔一样不断增多。每个人都很忙，但效率只会越来越低下” 其原因在于 假使有一个不称职的职员，可能有三条出路。第一是申请辞职，把位子让给能干的人;第二是让一位能干 的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那 样会丧失许多权力;第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的竞争对手;看来只有第三条路最 适宜。 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。 两个助手既无能，也就上 行下效，再为自己找两个无能的助手。 如此类推，至上而下，一级比一级庸人多，就形成了一个机构臃肿、 人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。这也是为什么那些已经成功了的公司总是喜欢宣扬“二次创业”， 在裁人招人中不断的往复循环。但其实要真按这样做的话，在操作层面也面临着诸多困难。因为一个庞大 的管理机构往往意味着稳定成熟的运营体系，贸然的改革创新带来的很可能是极速的崩坏。从某种⻆度来 看，一家公司从 star up 到 maturity 再到最后的 decline 就好像历史的必然规律。而在整个过程中，我们不 过是和稀泥里的浆糊，跟着搅就是了。

2.新学会一个词叫“渐进明晰”，当面对一个目标不明确或是有困难的事情时，我们可以采取增量和迭代的方 式，小步快跑以达到既定目标。在应用领域，大多数工作仅是事务型的。通过学习，都能掌握。对上位者 来说，持续不断的自我提升需要消耗大量的精力。在客观上，人会不断的衰老。进而抱残守缺、故弄玄虚 就成了必然的选择。千万别被这帮人给唬住。

3.我们说话做事，一是需清楚自己的定位与权限。在基本面上，需具备职位需要的技能要求(不具备时参考 2)。更进一步，对上要领会战略意图(同频)，对下要显示出亲和领导能力。二是做事要有章法，注重流程。 从某种意义上讲，流程即⻛险亦或是机遇，一体两面。好的结果往往不是靠最终的检查和补救，而是对过 程的管控和对问题从根源上的分析解决。同样，新产品的研发也是如此。在量产前会去做控制计划，首先 第一步就是把整个生产流程给分解出来，然后针对每个过程中的特殊特性(product or process characteristics)采取一定的控制手段和方法。优先考虑的是通过“防错”来进行约束，包括了产品本身和工装 设计上的一些巧思，从根本上解决⻛险。其二那就是根据“特殊特性”对产品质量的“严重度”进行过程统计审 查。只有做好这样一份控制计划，在最终量产时才能减少产品的返工和报废，达到预期的质量要求。那什 么是做事正确的流程?PMP 考试中讲的是五大过程组和 ITTO 输入输出工具，APQP 里说的是产品先期策 划五阶段和画乌龟图，6sigma 对应着 DMAIC 流程改进，SCRUM 敏捷开发一个 sprint 冲刺计划包含了计 划、站会、开发、评审、回顾这些个玩意儿。简单来说，他们的根基都可归为戴明(William Edwards Deming) 提出的 PDCA 循环，其规模大小不太一样且都经过了不同程度的“栽剪”。我甚至觉得整个社会在“流程意识” 上是有所欠缺的。就比如前两年的疫情，我们国家投入了大量的人力物力去进行防控，暂且不论结果如何， 但在随着一次集中爆发而结束的时候，我们有没有对这一事件进行总结和反思?去分析利弊得失亦或是在 下一次面对类似情况该去如何处理，从而形成整个社会的“组织过程资产”，这个貌似我没有看到。我们习惯 于一种宏大的叙事，习惯于运动式的口号，习惯于大干快上弯道超⻋，而在做一件件具体的事情上却没了章法，这是可悲且愚蠢的。建设了若干 5G 基站但 5G 技术没有相应的应用领域，建成了雄安新区但当地迁 入人口却寥寥无几，我们在一开始做商业论证的时候“需求分析”又在哪里?所以要推动整个国家和社会的进步，光靠搞一两次的改革或是革命是没有用的。还是要启发⺠智，从小处着眼，螺旋上升式不断的 PDCA， 这样才有希望。

4.遇事难以推进，可分为以下几种情况。也许是个人能力不够，不足以推进。可能是主观上不愿推进有自 己的私虑。其三我们应该反思事件本身，而这一点由于我们平时所受顺⺠教育，经常被忽视。我们要充分 考虑“事业环境因素”。在一个职能型强于项目型的体制之中，想要推进工作，本身就不太容易，这是原 罪。于个体而言，人的本质都是利己的。反过来讲，作为倡导者，当没有强制命令的权利时，只有具备利 他属性，才能推动事件的进展。这种理论同样也可运用在交友方面，在一开始我们就要学会“祛魅”。即不以对方的身份、学历、颜值等这些外在因素来衡量是否与之相交。最主要的一点还是看他是否有“利他性”，能从对方身上获得或是学习到些什么。“慕强”心理要不得，冯唐曾说世间万物两件事，一件“关我屁 事”，一件“关你屁事”。

5.对 PUA、Brainwashing 之类的事情，首先我们要从根源上意识到不要太把自己当回事儿。天行有常，不因 尧存，不为桀亡。个人作为组织的一部分是很渺小的。对项目管理者而言，也只能是在项目章程的范围内 履行职责，起不到战略和决定性作用。那这样反过来我们也可以认为，不要太把别人当回事情，不要太走 心。事实上，在第三点中我论述了个人在工作中的行为，不是以主观好恶决定的，是以所站的立场定位所 决定的。就像打游戏遇上 NPC，假如他骂了你，你大概率也不会生气，因为你只是玩个游戏，与他对话， 可能是为了推动剧情发展，也许是为了爆金币，你站在上帝的视⻆，只是想尽快通关而已。“大明王朝 1566” 里有一段胡宗宪对海瑞的劝勉挺有意思的，他说:“你把自己(指海瑞)看得过重了，你是个刚正的人，敢 说话敢抗上，可要真的抗上，你一个小小的七品能抗的过谁?在浙江你能做些事震动朝廷，那是因为你背 后有人要震动朝廷”官场无朋友，朝事无是非，只有“利害”二字……但也不必太过沮丧，应意识到“项目能推 动组织革新”。换而言之，我们虽然是渺小的，但可以通过领导项目来逐步树立自己的权威(潜示权利)， 来整人、搞事情，一点一滴的改变组织架构，之所谓“千里之堤 溃于蚁穴”。更深一层，是要借着做事来培 养自己的力量，笼络人心，挟洋自重，举兵自立。从古代的农⺠起义到近代的各种“运动”，一言蔽之，明面 上讲的是各种理想、主义。内核就一点，通过闹事儿来抓权、抓钱。

附录:

《商君书》驭⺠五术:愚⺠、弱⺠、疲⺠、辱⺠、贫⺠

1. 愚⺠:统一思想。
2. 弱⺠:国强⺠弱，治国之道，务在弱⺠。
3. 疲⺠:为⺠寻事，疲于奔命，使⺠无瑕顾及他事。
4. 辱⺠:一是无自尊自信;二是唆之相互检举揭发，终日生活于恐惧氛围中。
5. 贫⺠:除了生活必须，剥夺余银余财(即通货膨胀或狂印钞票);人穷志短。

五者若不灵，杀之。